El Método MR: Directrices


El Método MR:
Directrices

Las directrices determinan el foco de atención que toda la organización debe tener en el siguiente ciclo, normalmente anual. Las directrices son lineamientos para la empresa, y debe tenerse cuidado de no confundirlas con objetivos de área.

Lo importante es entender que la empresa es como un barco que solo puede tener una dirección, un rumbo, y cada área deberá aportar lo que le corresponda en el momento oportuno para alcanzar los objetivos. Es común ver en las empresas un total divorcio entre las áreas; esto se debe a la poca o nula comprensión de lo que es la tarea de direccionar el negocio, es decir: cada área tiene objetivos particulares; el que produce quiere producir con la mayor eficiencia, sin importarle mucho las necesidades de las áreas comerciales; el de ventas quiere vender, aun cuando para ello prometa tiempos de entrega que no se pueden cumplir o si el cliente no dispone de recursos para pagar; el de compras quiere comprar al menor costo, aun sacrificando la calidad de los materiales, lo que ocasionará perdidas mayores en las áreas operativas.

No son raras las disputas interminables entre las áreas o responsables de ventas y operaciones, crédito y ventas, compras y calidad y muchas más.

El establecimiento y despliegue de las políticas debe realizarse de manera participativa entre las áreas, buscando asegurar el alineamiento de todos los esfuerzos en una sola dirección. Es decir, si se establece una directriz para elevar las ventas o bajar los costos, en el proceso de establecimiento y despliegue de la directriz debe definirse cuál será la contribución de cada una de las áreas de la empresa.

Este proceso es más lento que la forma tradicional de establecer objetivos; por ejemplo: "tu objetivo es elevar las ventas en 30 por ciento, y tú veras cómo lo haces". Sin embargo, el proceso de discutirlo entre todos e ir construyendo las estrategias y acciones para lograrlo e ir definiendo qué tendrá que realizar cada quien, será mucho más efectivo, ya que -en primer lugar- las directrices serán realistas y contendrán el método para ser realizadas, y además la planeación tendrá todo el compromiso de las personas y la cooperación entre las áreas aseguradas.

El período para establecer las políticas es normalmente durante los últimos meses del año. Sin embargo, algunas empresas han decidido ajustar el ciclo de planeación a sus ciclos operativos, que son influenciados por la estacionalidad de sus productos. Para iniciar el ciclo de establecimiento de políticas, debe hacerse un chequeo de la organización y de su entorno, el cual variará en profundidad dependiendo de la madurez de la empresa.

Los puntos que se contemplan son:

  • Resultados del año anterior, alcances en las directrices establecidas, y en caso de haber existido desviaciones, sus causas
  • Revisión del método de gestión y sus indicadores de desempeño
  • Reclamaciones y quejas de los clientes
  • Evaluación de los productos, por parte de los clientes
  • Política de los proveedores
  • Política del Gobierno
  • Nuevas tecnologías

Considerando los elementos anteriores, y cualquier otro que el empresario crea necesario, se procede ha elaborar la tabla FODA . En ella se destacan los aspectos más relevantes, tanto internamente (Fuerzas y Debilidades) como en el entorno (Oportunidades y Amenazas).

Considerando la evaluación FODA y la política básica, deben seleccionarse las directrices del año, las cuales buscarán, como se ha dicho, la satisfacción de los tres principales consumidores de la organización: clientes, accionistas y colaboradores. De igual forma, es mediante el establecimiento de directrices que la empresa puede ir enriqueciendo su sistema de gestión y el logro de cualquier otro gran objetivo.

Pueden distinguirse dos tipos de directrices: directrices financieras básicas (ventas y utilidades) y directrices estratégicas (lineamientos enfocados a alcanzar los objetivos financieros y la satisfacción de los otros consumidores de la empresa).

El número de directrices estratégicas no debe ser elevado. Es conveniente que no superen las cinco, aunque al inicio de la aplicación de la técnica, el número adecuado para una pequeña empresa podría ser de tres. El número de directrices, al ser desplegadas en los diferentes niveles de la organización, se convierte en gran cantidad de estrategias y actividades; es mejor tener pocas y cumplirlas, que llenarse de buenos deseos irrealizables que pierdan de vista el foco de atención.

En la tabla que se muestra hay un despliegue en tres niveles: directriz, estrategias y acciones. Estos tres niveles serán suficientes para la mayoría de las PYMEs; lo importante es que todos los niveles de la organización identifiquen cual será su contribución en el cumplimiento de las políticas de la empresa.

Cada directriz, al ser desplegada, cuadro directricesdebe negociarse tanto verticalmente (el director con los gerentes, los gerentes con los jefes, etcétera) como horizontalmente (es decir, entre las áreas que tienen algo que ver en el logro de cada directriz). Esta negociación ayuda a unir a las diferentes áreas y a planear de tal forma que todos sean tomados en cuenta, generando una planeación más efectiva.


Algunas ventajas al dar direccionamiento a través del despliegue de políticas, según Yoji Akao, son:[1]

  • "Todos saben cómo se relaciona su trabajo con las acciones estratégicas y operativas del negocio".
  • "Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a través de estrategias en toda la organización, mejorando las relaciones entre las áreas".
  • "La evaluación y la retroalimentación del proceso están muy bien estructuradas, lo cual permite una discusión abierta y constructiva". Además permite:
  1. sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa,
  2. desarrollar un entorno propicio para la participación creativa
  3. diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo,
  4. crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

[1] Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM. Yoji Akao. Productivity Press

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