Infopyme # 21 Lajapyme - SIRC . Estandarizar o Morir

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¡Estandarizar o Morir!




¡Su empresa requiere estandarizar su operación para sobrevivir!

En estos tiempos la competencia es más fuerte que nunca; constantemente aparecen nuevas tecnologías, competidores más agresivos y clientes más exigentes. La empresa que no lo entienda e implemente un proceso de constante innovación, no sobrevivirá.

Masaaki Imai reconocido autor[i] japonés dijo:
"No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. Cada estándar, cada especificación y cada medición claman por una constante revisión y mejora".

En esa frase se resume la importancia de la estandarización para la operación y desarrollo de un negocio. Como lo señala Imai, el prerrequisito para la mejora es la estandarización. En este artículo veremos algunos elementos básicos para lograr la estandarización de su operación.

[i] Autor de los libros Kaizen y Gemba Kaizen

Estandarizar la operación o los procesos equivale a que las actividades rutinarias y repetitivas de la empresa se realicen de manera homogénea y así los productos o servicios tengan un nivel de calidad homogéneo.

Para que esto suceda en el pasado los aprendices pasaban años con sus maestros y absorbían gradualmente la forma de hacer el trabajo.

En los tiempos actuales las cosas han cambiando radicalmente:

El trabajo se ha dividido en pequeñas tareas por lo que para proporcionar un servicio o fabricar un producto, intervienen diferentes personas de diferentes áreas o departamentos.
Han aparecido nuevas tecnologías.
Las empresas no pueden esperar largos periodos para que las personas aprendan el trabajo.
Los volúmenes de producción se han incrementado.
Las empresas en su crecimiento contratan personas que no tienen el nivel de preparación o compromiso que los líderes desean.

Por lo anterior es muy importante estandarizar siguiendo una metodología efectiva, pero a la vez sencilla, que le permita a la PyME seguir con sus tareas cotidianas a la vez que va estandarizando sus procesos.

La estandarización debe dejar claro al menos 3 puntos:

1. Objetivo de la tarea a realizar. (El fin de lo que se va hacer).
2. Cuáles son las actividades básicas que hay que realizar. (Lo que se debe hacer).
3. Restricciones o medidas de seguridad. (Lo que no se debe hacer).

El primer punto, objetivo, es el más importante.
Si analizamos cual es el objetivo de realizar algo en una empresa, veremos que siempre es servir a alguien. Podemos servir a un cliente interno, es decir otra persona o área en la empresa o a un cliente externo, los consumidores de nuestros productos y servicios.

Ahora, ese producto o servicio que se convierte en el objetivo de la tarea lo podemos hacer bien o mal. Las variables que nos sirven para medir el desempeño de quien hace el trabajo son tres:
  • Calidad
  • Costo y
  • Tiempo.
Es claro lo importante que es identificar al cliente de lo que hacemos y satisfacer sus necesidades y las de la empresa cuidando las 3 variables criticas, la calidad (hacerlo conforme esta especificado o de acuerdo a lo prometido al cliente), el costo (usar el mínimo de recursos, evitando el desperdicio, el re trabajo, los defectuosos etc.) y el tiempo (cumplir en el tiempo prometido, evitando demoras, tiempos de espera y gastos asociados al paso del tiempo).

Cuando cada quien se preocupa de su cliente interno o externo las cosas cambian. Es importante entender que el cliente manda en la cadena cliente proveedor y que el proveedor debe con humildad escuchar a su cliente para poder mejorar su trabajo. Con la aplicación de este principio fundamental de manera natural se establecen cadenas internas cliente proveedor.

Este enfoque al cliente brinda grandes beneficios a la empresa:


Se reduce el costo, ya que se evitan tareas innecesarias.
Se eleva la calidad de los productos, pues el foco de atención es el cliente.
Se hacen evidentes las incongruencias entre la estructura organizacional y los procesos.
Se disminuyen los tiempos de respuesta y mejoran los flujos de información.
Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo.

¿Por dónde iniciar?

La estandarización es una tarea laboriosa que puede tomar mucho tiempo y esfuerzo. En muchas ocasiones las empresas no han obtenido beneficios ya que sus esfuerzos no se consolidan. El dinamismo y cambios constantes rebasan los esfuerzos de estandarización que terminan por no servir para nada. Así muchas PYMEs no toman con seriedad la tarea de estandarizar.

El enfoque que proponemos a continuación, considera la dinámica que viven las organizaciones hoy en día y no solo puede acelerar el proceso de estandarización, sino que logra beneficios inmediatos.

El primer paso es crear las Unidades Gerenciales Básicas. UGB

Una Unidad Gerencial Básica es la unidad de gestión más pequeña en la empresa. Algunos autores se refieren a ellas como equipos auto dirigidos o de alto desempeño.

Unidad: Al ser una unidad, queda claro que debe tratarse de un verdadero equipo.
Gerencial: Al ser gerencial, significa que esta unidad debe ser auto gerenciada; por tanto, debe existir en ella un líder que sepa del gerenciamiento de las tareas cotidianas y pueda controlar los recursos y entregar a los clientes lo que estas esperan.
Básica: Finalmente, es básica, porque es la unidad más pequeña dentro de la empresa, ya no es posible dividirla en más partes.

La UGB está formada por un equipo de personas que tiene un objetivo claramente definido y además tiene autonomía para administrar los recursos necesarios a fin de lograr los resultados contemplados.
Además, es un grupo de no más de 10 personas. Si en una empresa hay más de 10 personas que realizan la misma función —más de 10 meseros o más de 10 camaristas—, conviene que se formen dos UGB para que sea más fácil su trabajo como verdadero equipo.

La empresa delega en las UGB la responsabilidad del gerenciamiento de rutina, es decir, da la autonomía necesaria para que las personas que integran la UGB tomen las decisiones que hacen falta para alcanzar el objetivo del área.

Las actividades que ayudan a que la UGB funcione como verdadero equipo son, al menos, las siguientes:

Indicadores de medición del desempeño. Identificación junto con la gerencia, de los indicadores que se usarán para que se pueda gerenciar la rutina en la búsqueda de las metas. Aquí es importante recordar las variables de calidad, costo y tiempo. No siempre es necesario medir las 3 variables, en algunas ocasiones no todas son relevantes. Igualmente en ocasiones buscas indicadores que sean fáciles de calcular aunque no sean tan precisos. Recordemos que medir cuesta, por lo que tenemos obtener mayores beneficios que el sacrificio de tiempo, dinero y esfuerzo que represente medir.
Reuniones relámpago. Celebración de mini reuniones diarias que se realizan al inicio del turno. Sirven principalmente para mantener las relaciones interpersonales y para comunicar al grupo la información más importante del día anterior y del día que está por iniciar. Esta reunión no debe tomar más de cinco minutos; de hecho, es conveniente que no dure más de cinco minutos por ningún motivo. En caso de que haya necesidad de discutir acerca de un tema, una vez concluida la reunión relámpago debe programarse una reunión de trabajo sólo con las personas que deben intervenir en ella.
Reuniones semanales. Además de la reunión relámpago, es necesario que las UGB se reúnan semanalmente para analizar su desempeño en comparación con la meta establecida en su proceso y los avances de cualquier proyecto de mejora que esté en desarrollo. Estas reuniones, a diferencia de las relámpago, requieren una minuta para documentar los acuerdos del día y los avances hechos en el cumplimiento de los compromisos adquiridos en reuniones anteriores.

¿Cómo identificar las UGB?

Una vez definida la oferta de la empresa, pueden identificarse los grupos de personas que formarán el nivel operativo y el tipo de productos que ofrecerá cada uno de ellos.

En un hotel, por ejemplo los productos que pueden identificarse rápidamente son habitaciones limpias y acogedoras, bien mantenidas; servicio de alimentos en el cuarto o en el restaurante del hotel; probablemente un servicio de lavandería o tintorería para los huéspedes que se hospeden por varios días, etcétera.

A partir de los productos que ofrece la empresa, se definen las UGB que tendrán como objetivo la satisfacción del cliente externo. Así, por ejemplo en un hotel, surgirán las UGB de camaristas, de mantenimiento, de meseros, de lavandería, y así para cada servicio que desea ofrecerse.

Obviamente una UGB puede proporcionar varios servicios, probablemente alguno de ellos será el más importante, pero los otros deben documentarse para evitar confusiones. Por ejemplo el 90% del trabajo de la camarista será la limpieza de habitaciones, pero es importante dejar claro si dentro de sus funciones esta el reportar y a quien los objetos olvidados, las reparaciones que requiera la habitación, informar a restaurante la necesidad de recoger los platos sucios (muertos) del pasillo, etc. Para estos productos o servicios que son responsabilidad de la camarista, debe quedar claramente establecido quien es el cliente, es decir si debe informar de las desperfectos que encuentre a la habitación a la gerencia, a la recepción, a mantenimiento. Y de preferencia se debe crear un formato en el que se describa la situación que se reporta, hora, fecha, número de habitación, etc.

Así para establecer las UGB podemos seguir los siguientes pasos:

1. Identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado y los requerimientos externos que debe cumplir.
2. Identificar grupos de personas que se encargan de proveer cada producto o cumplir cada requisito.
3. Una vez identificadas las UGB que atienden a clientes externos, definir qué requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dará origen a la existencia de otras UGB o a la subcontratación de ciertos servicios.
4. Para lograr su objetivo, que es proveer con calidad y eficiencia los servicios que le son encomendados, la UGB puede establecer su misión, los proveedores y las especificaciones de las materias primas que le son entregadas, los clientes y los requisitos que se deben cumplir.

Así, creando las UGB y estandarizando sus áreas de responsabilidad y las cadenas internas cliente proveedor, es cómo damos un importante paso hacia la estandarización de las operaciones de la empresa y prepararnos para la innovación y el desarrollo.

En otro artículo hablaremos de la estandarización que debe realizarse dentro de una UGB.

Ing. Mauricio Rodríguez
Director de Lajapyme

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