El Método MR: Política Básica


El Método MR:
Política Básica

Los elementos fundamentales para el direccionamiento de la empresa se encuentran en la política básica y en las directrices del negocio, con su desdoblamiento.

Política básica

La planeación de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el negocio. Para pymes de servicio, el largo plazo normalmente comprende entre uno y tres años, dependiendo de su tamaño y nivel de madurez. Esta planeación busca definir la misión del negocio, los valores que serán seguidos por todos y la visión de dónde se anhela llegar en el tiempo.

El establecimiento de la política básica debe tener como punto de partida la consideración de los valores universales, intrínsecos de la naturaleza humana y que independientemente de la cultura buscan asegurar que las personas estén alineadas con el proyecto de la empresa. Siempre que esto no sea tomado en consideración, habrá una actitud ambigua del empleado frente a la empresa y no desplegará toda su potencialidad en beneficio de las metas organizacionales.

Tomando en cuenta que la política básica involucra valores humanos, será sencillo entender que se trata de una política ética que cuidará de las herramientas de gestión de forma tal que se garantice, por un lado, la búsqueda de las metas, y por otra parte, el respeto a la naturaleza humana.



La política básica, desde el punto de vista racional, es lo primero que debe ser implementado en una empresa, pero en la práctica normalmente es establecido después de que la organización ha desarrollado experiencia en la definición, desdoblamiento y cumplimiento de las directrices del líder. Esto es especialmente importante en los países de América Latina, ya que la definición del plan de largo plazo suena dentro de la empresa como algo muy teórico y distante.

Principales elementos de la política básica

Misión. Razón de ser de la empresa. En ella se describe el mercado que se atiende, cuáles son las características que harán destacar a la empresa y cómo se pretenden alcanzar los objetivos. La misión debe identificar a la empresa plenamente; por tanto, deben evitarse enunciados de misión que se acomoden a cualquier negocio.

Valores. Marcan los principios que deben regir el comportamiento de las personas, dentro de la organización. Es a través de ellos que quedan determinados grandes lineamientos de la cultura organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.

Visión. Máxima aspiración de la empresa para los próximos años. Es conveniente que sea clara y concreta, algo equivalente a una macro meta, que sirva de brújula a los esfuerzos que se realizarán en los próximos años y que guíen el establecimiento de directrices.
Puede verse la trascendencia de esta técnica del sistema en uno de los casos más impresionantes de la historia industrial del siglo veinte: el caso de Matsushita Electric.

Fundada por el gran empresario japonés Konosuke Matsuhita en 1917, MatsushitaMatsushita Electric diseñaba, manufacturaba y distribuía productos eléctricos de poca complejidad, que gradualmente fueron ganando mercado en su país, con lo cual la pequeña empresa superó todos los obstáculos y llegó a ser una de las empresas más representativas del poderío industrial del país del sol naciente.
John P. Kotter, quien en la Universidad de Harvard imparte la cátedra "El liderazgo de Matsuhita", narra: "La fabrica de Matsushita estaba ubicada en dos habitaciones de su vivienda alquilada. Todo el espacio para vivir y trabajar eran once metros cuadrados".[1]
Esta empresa, que ahora es mejor conocida por sus marcas comerciales como Panasonic y National, estaba introduciendo uno o dos productos nuevos casi todos los meses. "Mejor y más barato" era la estrategia.[2]

En 1922 había 50 personas trabajando para Matsushita. Para fines de 1928 la empresa empleaba a mas de 300; en 1929 mantuvo a 477, y la empresa contaba ya 140 patentes.[3]
Un año clave para la empresa fue 1932. En sólo 15 años habían recorrido el camino desde abajo, hasta llegar a 1100 empleados, ventas de tres millones de yenes por año, 280 patentes registradas y fábricas en 10 lugares distintos. En ese año, Matsushita planteó una propuesta audaz: "La misión de un fabricante debe ser vencer la pobreza, aliviar la miseria de la sociedad en general, brindarle bienestar".[4]

Para definir claramente esta misión, Konosuke Matsushita estableció su filosofía administrativa o política básica, la cual -pensaba el empresario- era una condición indispensable para que el negocio continuara su crecimiento.

Ahora esta empresa ejemplar tiene más de 240,000 empleados en los cinco continentes. Con el fin de mantener viva la filosofía administrativa de la empresa, diariamente todos los colaboradores -como un gran equipo, unidos por sus creencias y aspiraciones- repiten todas las mañanas los principios básicos de su empresa, creados hace más de 70 años.

¿Que puede aprenderse del caso Matsushita?
De las empresas que tienen bien implementada su política básica -entre ellas, Matsushita como modelo- puede aprenderse lo siguiente:

Cuando un grupo de personas comparte valores y tiene una visión común, es fácil encontrar mejores formas de servir a los demás y contribuir al logro de las metas. Es decir, cuando hay un qué, puede encontrarse un cómo.

La filosofía de la empresa, contenida en su política básica, debe ser desafiante, idealista, atractiva para que todos los colaboradores encuentren suficientes motivos para entregarse a la causa.

Cuando no hay motivos para "ponerse la camiseta" es difícil disfrutar el trabajo, y si no se disfruta el trabajo, éste se convierte en una carga. El deterioro del ambiente de trabajo puede llegar a convertirlo en un infierno donde existen relaciones interpersonales conflictivas y deterioro de la salud.

Una política básica bien implementada debe eliminar o reducir las barreras entre áreas y entre niveles, provocando que todos se sientan parte de un mismo equipo donde cada uno en su puesto pone su granito de arena para el bienestar de todos.

Desgraciadamente, la implementación de la política básica muchas veces es deficiente y en ocasiones llega a generar hasta efectos negativos.

Uno de los problemas principales con esta parte del sistema es que es muy fácil que cualquier persona redacte bonitos enunciados y los coloque en la pared, esperando que los colaboradores reaccionen como por arte de magia a lo que ahí se dice.
La energía de la empresa para sortear los retos actuales, surge de la gente que se entrega con todas sus fuerzas y con todo su corazón a realizar mejor sus actividades cada día. Las personas se entregan a la causa cuando observan que sus mismos líderes practican los valores que pregonan y son congruentes y justos con su gente.

La energía esencial que tiene una empresa para afrontar todos los retos proviene siempre de su gente, y la motivación más grande que un ser humano puede experimentar está ligada a su autorrealización, la cual podrá encontrarse en la empresa cuando la política básica sea congruente con los valores humanos.

La política básica ayuda a direccionar la empresa; sin embargo, estos elementos no son suficientes, ya que tienen un largo plazo y en ocasiones no son del todo específicos para la elaboración de un plan.

Para completar el direccionamiento requerimos establecer directrices.

[1] John P. Kotter. El liderazgo de Matsushita. Editorial Granica. Pag. 78
[2] Idem. Pag. 94
[3] Idem. Pag. 106, 121
[4] Idem. Pag. 131

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